Об объединении ВТБ и ВТБ24

01 июня 2018

Впервые о возможном объединении банков заговорили еще в конце 2016 года: это было необходимо для оптимизации бизнеса, в том числе за счет сокращения административных расходов, устранения дублирующих функций (объединения бухгалтерии, юридических служб и т. д.), оптимизации филиальной сети, повышения уровня управления и синергии корпоративного и розничного бизнесов. Успешный опыт присоединения дочерних структур у Группы уже был: до этого ВТБ объединился с Банком Москвы. Однако новая задача оказалась не в пример масштабнее и сложнее: ВТБ24 был существенно больше Банка Москвы – на тот момент он занимал 4-е место по размеру активов среди российских кредитных учреждений. Несмотря на то, что отдельные процессы, связанные с объединением, были запущены уже тогда (например, в банках применялись единые подходы в ценообразовании по вкладам, потребительским кредитам, ипотеке и другим продуктам), обсуждение «за» и «против» и выработка детальных механизмов заняла почти год. В ноябре 2017 года акционеры Банка ВТБ проголосовали за реорганизацию Группы и присоединение ВТБ24 с 1 января 2018 года: с этого момента весь розничный бизнес двух банков должен был начать действовать под единым брендом. Примеров настолько масштабной интеграции история российского банковского дела еще не знала: два банковских института должны были быстро и «бесшовно» объединиться на одной платформе. Причем сделать это незаметно для клиентов, чтобы в первый рабочий день 2018 года, когда Банк откроет свои двери после новогодних праздников, дать им возможность обслуживаться в привычном режиме. Ставки были чрезвычайно высоки: любой сбой на этапе интеграции мог нанести существенный ущерб бизнесу. История знает примеры неудачного объединения банков, которые закончились гигантскими убытками для организаций. Например, в 2007 году, когда Royal Bank of Scotland в консорциуме с бельгийским Fortis и испанским Santander купил голландский банк ABN AMRO, объединение провалилось и банк потерял конкурентные преимущества. При этом одной интеграции операционных процессов недостаточно, так как успех объединения в первую очередь зависит от того, как будет работать команда объединенного банка, как быстро сотрудники выстроят отношения между собой, а корпоративная культура двух банков станет единой.

И ДОЛЬШЕ ВЕКА ДЛИТСЯ НОЧЬ 

Юридическое объединение банков произошло в ночь с 31 декабря на 1 января, а новогодние праздники многие сотрудники департамента розничной сети, департамента по работе с персоналом, юридических, бухгалтерских, операционных, ИТ и других подразделений Банка встретили на работе – здесь развернулся оперативный координационный штаб под руководством двух заместителей Президента – Председателя Правления ВТБ – Анатолия Печатникова и Ольги Дергуновой. Штаб реализовывал почасовой план объединения ВТБ и ВТБ24 – он состоял из более чем 300 отдельных мероприятий с четко фиксированным временем начала и окончания. Действия каждого сотрудника были расписаны до минуты. Бесшовный переход на другое программное обеспечение и объединение двух юридических лиц со своей документацией требовали постоянного контроля. В период с 4 по 8 января по всей стране поэтапно было проведено тестирование работоспособности всех систем и готовности точек продаж к началу обслуживания клиентов. Сотрудники департамента розничной сети находились на постоянной связи с коллегами в регионах. Возникающие технические погрешности транслировались на всех, чтобы избежать повторения похожих проблем. 5 января 200 дежурных офисов объединенного Банка в режиме полной готовности обслуживали клиентов во всех часовых поясах, от Калининграда до Камчатки, а 9 января уже все розничные отделения приступили к работе в обычном режиме.

СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ 

При интеграции двух банков изменилась оргструктура и модель управления розницей в Москве и Московской области: теперь точки продаж управляются через бизнес-группы, как это было реализовано в розничной сети ВТБ в предыдущие годы. Помимо того, что в ВТБ и ВТБ24 различались сами модели управления розничным бизнесом, их работу обеспечивали разные документы, причем зачастую регламентирующие один и тот же процесс. Было необходимо выстроить системную работу объединенного Банка и адаптировать нормативную базу. Накануне интеграции целый пул документов был проработан сотрудниками управления администрирования и контроля эффективности сети.  Эта работа продолжается и сейчас: все документы дорабатываются в соответствии с требованиями бизнеса. Большой пул регулирующих документов, требующих изменений, еще ждет своей очереди. Объединенному бизнесу предстоит большая работа, результатом которой станет оптимизация расходов и бизнес-процессов. Управление администрирования и контроля эффективности сети занимается не только документальной базой. В его ведении находятся все вопросы, связанные с поддержкой бизнеса: оценка эффективности розничных точек, администрирование и координация процесса обеспечения сотрудников доверенностями, передача дел руководителей, мотивация персонала, качество обслуживания клиентов. Эта работа, хотя и не очень хорошо заметная извне, позволяет бизнесу эффективно функционировать. Оценка эффективности работы каждой точки, включая офисы мини-формата, позволяет вовремя принять решение о доработке ИТ-систем, обучении сотрудников или закрытии офиса, если по объективным причинам улучшить его работу не получается. 

ПЛЕЧОМ К ПЛЕЧУ

К моменту объединения оба банка подошли с сильными командами управляющих региональными розничными подразделениями. Возникала сложная задача – выбрать лучших из профессионалов ВТБ и ВТБ24, сохранив при этом команду. Важнейшим принципом объединения команд стало соблюдение паритета: одна корпоративная культура не должна доминировать над другой. При этом выбор единых лидеров управляющих в регионах был максимально объективным: возглавить подразделения объединенного Банка должны были сильнейшие руководители. При объединении обе стороны соблюдали прозрачность требований и конструктивный подход: команды банков максимально объективно оценивали кандидатов на новые должности, чтобы выиграла не одна из сторон, а бизнес в целом. Благодаря этому выбор бизнес-лидеров в регионах совместного присутствия не затянулся и занял всего несколько недель, а кандидаты, которые по объективным параметрам немного уступали своим коллегам, продолжили развивать бизнес в качестве заместителей новых управляющих. Начиная с 2017 года, объединенные команды вместе тщательно готовились к началу обслуживания клиентов. Заместители директоров допофисов и самые опытные сотрудники фронт-линии на регулярной основе перекрестно посещали точки, чтобы помочь коллегам перестроиться и обучиться новым принципам работы. Это, в том числе, помогло командам сплотиться и научиться понимать друг друга. Общение шло не только в офисах: новые команды, отдавая много усилий работе, находили время и на совместное командообразование. Учитывая, что коллегам вместе пришлось выполнять бизнес-план первого квартала 2018 года, составленный без скидок на интеграцию, такое подспорье было жизненно необходимым. 

ВЗАИМОПОДДЕРЖКА 

Чтобы два розничных бизнеса, которые устроены по-разному со всех точек зрения, начали работать вместе по единым правилам и стандартам, потребовалось участие всех членов команды Банка. Большая нагрузка легла на департамент по работе с персоналом. Всех сотрудников одного большого банка необходимо было переоформить в другой большой банк: создать и согласовать все необходимые документы и заключить новые трудовые договоры. Огромную работу провел юридический департамент: в первые дни сотрудникам необходимы были полномочия для выполнения своих обязанностей – для этого требовались соответствующие доверенности. В интеграционный период руку на пульсе держали безопасность и внутренний контроль Банка, которые информировали руководство обо всех отклонениях и рисках. Эффективное взаимодействие всех подразделений головного офиса и желание помочь друг другу, конечно, дало колоссальные преимущества: объединение попросту не состоялось бы, если бы вся команда не действовала как по-настоящему единый Банк. В феврале 2018 года в Сочи впервые состоялось большое совещание всех управляющих объединенной розницы Банка. Его задачей было не только сплотить людей, но и развеять их страхи, дать понять, что руководство Банка поможет научиться жить по новым правилам. На совещании не было трибун или подиумов – ключевые руководители Банка, начиная с Президента-Председателя Правления ВТБ Андрея Костина, общались с командой на равных и отвечали на все вопросы сотрудников. Благодаря этому руководители сетевых подразделений убедились, что все интеграционные процессы находятся под контролем и трансформация банка проходит по плану и без сбоев. Развитие на этом не остановилось. Впереди – оптимизация: сокращение дублирующих точек, ремонт и открытие новых офисов. Департамент розничной сети планирует повышать качество обслуживания, уменьшать очереди в точках продаж, работать над удовлетворенностью клиентов и вместе со всей розничной командой строить для наших клиентов самый удобный и комфортный Банк – Банк на всю жизнь.


По материалам корпоративного журнала ВТБ «Энергия команды», весна-лето 2018