Ольга Дергунова: «Цифровая трансформация как форма соучастия»

Банки начали внедрять инновационные разработки еще до того, как о необходимости цифровой трансформации было объявлено на государственном уровне. Но чтобы модернизация процессов на базе новейших технологий прошла успешно, необходимо тесное взаимодействие технологических подразделений с представителями бизнес- и функциональных структур. О задачах, которые стоят перед Управлением цифровой трансформации ВТБ, рассказала заместитель президента-председателя правления банка Ольга Дергунова.

Что подразумевается под цифровой трансформацией, когда речь идет о банковской сфере? 

Есть отрасли, в которых уровень проникновения инноваций невысок, однако для банков успешное ведение бизнеса без активного использования информационных технологий (ИТ) просто невозможно. Цифровая трансформация – это продолжение совершенно привычной для нашего рынка автоматизации процессов и привлечения ИТ для повышения качества обслуживания клиентов. Мы вступили в эпоху гонки мобильных приложений, искусственного интеллекта, программных роботов и тп.

Успех практически всех новых банковских продуктов напрямую зависит от качества используемых технологий. В 2016 году Группа ВТБ приняла новую стратегию развития, в которой ИТ-инфраструктура и применение информационных технологий в финансово-банковской практике названо одним из приоритетных направлений.

В Банке есть Департамент информационных технологий (ДИТ). Зачем создавать новое подразделение, отвечающее за процесс цифровой трансформации?

Управление цифровой трансформации организовано как структурное подразделение ДИТ. На начальном этапе крайне важно, чтобы был единый штаб, который занимается координацией и контролем происходящего, а также популяризацией новой идеологии.

Такие масштабные проекты как цифровая трансформация бизнеса, нереализуемы в декларативном порядке. Одна из задач Управления цифровой трансформации – это популяризация происходящих изменений, разъяснение того, что это даст Банку, и постоянное взаимодействие с бизнес- и функциональными подразделениями, которые, в первую очередь, и должны быть заинтересованы в таких изменениях.

После создания нового подразделения в 2017 году первые три месяца коллеги использовали все доступные каналы коммуникации, чтобы рассказать сотрудникам других департаментов ВТБ, где могут применяться новые технологии, как от внедрения искусственного интеллекта (AI), роботизации и биометрии и блокчейна выиграет бизнес. В результате этого общения появились первые пилотные проекты, в рамках которых было проверено несколько гипотез.

Идея и возможный результат цифровой трансформации становятся понятны бизнес-подразделениям, но успех трансформации зависит от наличия ответственных специалистов в каждом бизнес-подразделении. А еще лучше, чтобы каждый сотрудник в бизнес-подразделениях осознавал важность и ценность цифровой трансформации, тогда успех в разработке новых продуктов и сервисов гарантирован.

Чем деятельность Управления цифровой трансформации будет принципиально отличаться от того, что ранее делал ДИТ?

Главное отличие состоит в том, что ДИТ поддерживает и развивает существующие банковские процессы, где результат разработок достигается за 12-24 месяца, а Управление цифровой трансформации совместно с бизнес- и функциональными подразделениями занимается формированием потребностей на период 3-5 лет.

То есть Банк ВТБ будет заниматься научной деятельностью?

И да, и нет. Мы намерены стимулировать исследования в определенных областях и отработку гипотез, однако предполагаем это делать, используя компетенции внешних партнеров, таких как: Российская венчурная компания (РВК), «Сколково», Ассоциация развития финансовых технологий (Ассоциация ФинТех), ФРИИ и другие.

Мы не занимаемся технологиями ради технологий, мы не системный интегратор и не ИТ-разработчик. Наша задача – найти наиболее эффективные инструменты, которые сделают лучше основной бизнес. Поэтому у нас выработан регламент таких исследований. Прежде всего, запрос на технологии, которые принесут пользу бизнесу, формируется совместно с бизнес- или функциональными подразделениями. Цель нашей деятельности – разработки должны дать результат на горизонте от года до пяти лет.

Например, если нужна биометрия, то мы устанавливаем, какого рода технологии требуются и для каких целей. Затем запускаем пилотный проект или proof of concept (доказательство концепции) совместно с представителями рынка, владеющими соответствующими компетенциями. Срок пилота и объем финансирования жестко ограничен. По результатам проверки гипотезы создается документ – так называемый white paper. Он описывает варианты применения этого технологического решения и его ограничения.

Управление цифровой трансформации было создано в прошлом году. Есть уже какие-то результаты его работы?

По итогам первых месяцев работы Управление совместно с бизнес подразделениями Банка определили пять стратегических направлений развития. По каждому из них были запущены пилотные проекты, два из которых уже вступили в завершающую фазу.

В результате совместно с Департаментом рисков начато внедрение искусственного интеллекта и машинного обучения для повышения качества анализа факторов кредитных рисков и оценки заемщиков. Еще один технологический проект реализуется совместно с Ассоциацией ФинТех, участником которой является ВТБ. На базе блокчейн-платформы «Мастерчейн» разрабатывается цифровая банковская гарантия.

Кроме того, совместно с Департаментом поддержки бизнеса был создан центр компетенций, в рамках которого начато тестирование технологии программных роботов (RPA).

Стоит отметить, что только 15% отобранных для тестирования технологий были отсеяны, остальные 85% прорабатываются. Среди наиболее перспективных, помимо уже названных – создание предиктивной/предсказательной аналитики на базе технологии BigData, сервис идентификации и верификации пользователей с использованием биометрии, создание единой системы коммуникаций для взаимодействия с клиентом, использование блокчейна для построения цифрового расчетного сервиса. И это далеко не полный перечень проектов, над которыми работает Управление цифровой трансформации.

Наработки по одним проектам могут получить продолжение в других новых совместных пилотах с бизнесом. Так, в рознице ключевой фактор успешной конкуренции – наличие развитого мобильного приложения. Появление такого канала взаимодействия кардинально изменило сам тип отношений Банка и клиента. Если раньше клиент был вынужден подстраиваться под график работы Банка, то сейчас он требует, чтобы банковские сервисы были доступны на его телефоне 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Более того, пользователь хочет получать к ним доступ независимо от того, где он находится. Поэтому проект развития дистанционного банковского обслуживания розничных клиентов вбирает в себя и биометрию, и искусственный интеллект, и еще много других технологических решений, которые развиваются в рамках цифровой трансформации.

От чего зависит успех цифровой трансформации? Есть ли какие-то метрики, по которым можно понять, что процесс идет успешно?

В первую очередь, успех цифровой трансформации зависит от качества взаимодействия экспертов в области ИТ с представителями бизнес- и функциональных направлений. В новых инструментах заинтересован, прежде всего, бизнес, потому что технологии снижают уровень рутины, открывают новые возможности повышения эффективности работы и делают бизнес более конкурентным на рынке. Кроме того, у банков есть не только внешний клиент, но и внутренний – в лице подразделений и департаментов. Поэтому цифровая трансформация ориентирована не только на внешнего потребителя сервиса, но и на внутреннего пользователя.

Основной показатель эффективности работы – доля успешных проектов Банка, в которых участвует Управление цифровой трансформации. Сейчас этот показатель чрезвычайно высок – более 80%. Другой параметр – это отбор локальных компаний и стартапов, разработки которых могут быть успешно внедрены в банковские процессы, и это даст положительный эффект для основного бизнеса ВТБ. И третий критерий – формирование линии технологического развития на ближайшие три-пять лет, которая будет в полной мере отвечать требованиям времени и потребностям рынка. Можно сказать, что Управление цифровой трансформации будет формировать технологическую повестку ВТБ исходя из потребностей клиентов и внутренних структур Банка.


Ольга Дергунова – заместитель Президента – Председателя Правления

По материалам корпоративного журнала ВТБ «Энергия команды», лето 2018