Валерий Чулков: «Будущее потребует еще больших усилий»

Руководитель Департамента операционной поддержки бизнеса – старший вице-президент Банка ВТБ Валерий Чулков – об объединении крупнейшего в Банке Департамента операционной поддержки бизнеса (ДОПБ), развитии сети банкоматов и борьбе с мошенническими операциями, роботизации процессов и построении команды в период перемен

Вечер вторника, декабрь. Мы располагаемся за переговорным столом в угловом кабинете Валерия на 16 этаже башни «Федерация» с видом на набережную. За окном быстро темнеет, из-за чего пространство кабинета сужается и в нем становится уютнее. Мы ведем small talk: наш герой много шутит, а потом, уже серьезнее, интересуется, все ли читатели журнала понимают, чем занимается его департамент и что он значит для банка. «Вы когда ужинаете в ресторане, разве знаете людей, которые приготовили вам поесть? Нет, конечно. Если взять Банк, то фактически операционка – кухня, где готовятся все продукты и сервисы, которые получают наши клиенты, – говорит Валерий и добавляет, – обслуживание в отделениях Банка, работа банкоматов, выпуск карт, сопровождение кредитной документации по сделкам с корпоративным клиентами – у нас огромное разнообразие бизнес-процессов, поэтому и команда такая большая: на момент объединения ВТБ и ВТБ24 она насчитывает более 4000 человек, а всего в операционной вертикали задействовано около 10000 сотрудников. Это почти одна пятая персонала Банка».

Объединение

Валерий, вы возглавили ДОПБ объединенного Банка в июле 2017 года. Что удалось сделать за прошедшее с тех пор время?

Все это время моей главной задачей было максимально интегрировать людей, выстроить единый департамент. Разработали новую целевую операционную модель – она предполагает, что объединенный ДОПБ обслуживает клиентов всех глобальных бизнес-линий (ГБЛ) Банка, за счет этого получаем синергию. В структуре департамента выделены подразделения, которые обслуживают только розницу, только корпоративно-инвестиционный бизнес, или средний и малый. При этом есть большой блок подразделений, предоставляющий единый сервис для всех ГБЛ – это кассы и инкассация, расчеты, валютный контроль, хранение документов и пр.

Во втором полугодии мы активно отработали основные элементы объединения операционных функций обоих банков, создали план, как двигаться дальше. Окончательно завершить интеграционные процессы рассчитываем в 2018 году.

Что с сетью?

Тоже интегрируем, это очень большая и серьезная задача. Ведь по сути у нас две сети – корпоративная и розничная, и объединяя их в одну, мы хотим получить максимальный синергетический эффект. Например, в Нижнем Новгороде у нас три филиала – корпоративный ВТБ и две розницы – ВТБ и ВТБ24. За счет унификации функций, организации совместного использования инфраструктуры филиалов получим экономию на помещениях, снижение операционных расходов, выстроим оптимальную команду и улучшим сервис. Такие цели стоят перед каждым локальным проектом ДОПБ.

Что еще «осталось» на 2018 год?

Во многом мы зависим от коллег из департамента информационных технологий (ДИТ). Обслуживать такое огромное количество клиентов, как у ВТБ, невозможно без использования качественных автоматизированных систем. Поэтому работаем в тесной связке с ДИТ, для них мы очень крупный заказчик – около 50% проектной деятельности ДИТ так или иначе связано с улучшением и оптимизацией бизнес-процессов ДОПБ. Особое внимание уделяем таким моментам, как трансформация розничной сети и перевод клиентов на целевые продукты. Параллельно ведем работу по улучшению обслуживания и оптимизации операционных бизнес-процессов для всех наших ГБЛ – делаем все для того, чтобы бизнес выполнил задачи, поставленные перед ним в новой стратегии группы ВТБ.

Каков будет вклад ДОПБ в главную цель стратегии Группы – ₽200 млрд чистой прибыли в 2019 году?

Для бизнеса ДОПБ – кост-центр, поэтому основной наш вклад мы видим как максимально эффективное управление расходами. Все, что мы тратим, должно быть прозрачно и понятно для любого нашего бизнес-партнера. Важно, что с бизнесом мы говорим не только о финансах – есть договоренности и по показателям качества обслуживания. Кроме того, у нас есть собственные КПЭ по получению прибыли, зафиксированной в стратегии – будем их выполнять.

Что для вас самое сложное в процессе интеграции?

Однозначно: люди. Для меня задача номер один с точки зрения работы с персоналом – это формирование единой команды. И, я считаю, мы уже достигли здесь определенных результатов. Провели несколько мероприятий с менеджментом объединенного ДОПБ – коллеги познакомились друг с другом, рассказали о том, чем занимаются, о своих целях и задачах. Потом был тимбилдинг – руководители поучаствовали в кулинарном конкурсе. Состоялось и большое командообразование в рамках всего департамента.

В период перемен людям особенно важно иметь как можно больше информации о происходящем, поэтому мы еженедельно проводим планерки с руководителями объединенного ВТБ – все получают полные данные о ходе проекта объединения, о приоритетных задачах, о достижении запланированных показателей. И транслируют это в свои команды.

Будущее потребует еще больших усилий. Расчетный эффект от интеграции составляет порядка ₽50 млрд за три года – это предполагает сокращение различных расходов, фондов оплаты труда подразделений в том числе. Перед нами тоже стоит задача по оптимизации расходов на персонал – это будет сделано в течение следующих двух лет. Это не может быть единоразовым мероприятием, потому что у нас очень большое хозяйство. Сначала нужно осуществить задуманное с ИТ и бизнесом, а уже потом, постепенно, переходить к различным оптимизационным мерам. Наша команда должна состоять из наиболее компетентных и преданных делу сотрудников – на всех уровнях нашей организационной структуры.

Банкоматы и мошенники

Валерий, кроме интеграции над какими еще проектами работал объединенный ДОПБ в 2017 году? 

Все другие проекты – так или иначе производные от интеграции.

Проделали большую работу по унификации сервисов банкоматов – в объединенном банке будет почти 15000 банкоматов, а с учетом «Почта Банка» так и вовсе около 20000 устройств. В 2017 году мы перевели всю сеть устройств самообслуживания ВТБ24 на новую web-платформу, на базе которой сделали доступ к личному кабинету клиента. Благодаря этому в 2018 году клиенты смогут продолжать пользоваться своими продуктами без привязки к какому-либо каналу банка. Такой сервис позволяет сделать более широким функционал банкоматов, что позволит клиентам даже в отдаленных регионах с низким качеством интернета или его отсутствием удобно совершать операции со своими счетами и картами.

Когда банкоматы ВТБ и ВТБ24 будут объединены в единую сеть?

Планируем сделать это оперативно – в первом квартале 2018 г. Банкоматы ВТБ будут переведены на IT-платформу ВТБ24 без потерь в качестве работы и скорости обслуживания клиентов.

В июле был запущен сервис пополнения карт клиентов группы ВТБ в России – расскажите о нем подробнее.
Действительно, проект по унификации сервисов в сети устройств самообслуживания банков группы ВТБ в России для нас стал одним из любимых. Благодаря нему любой держатель пластиковой карты ВТБ, ВТБ24 или «Почта Банка» может не только снимать денежные средства в банкоматах группы ВТБ, но и вносить наличные на карту без комиссии, получать выписку по карте, а также менять ПИН-код своей карты.

Общее количество банкоматов с приемом наличных в Группе сегодня достигает 10000, а до конца 2019 г. их будет не менее 18000. Мы приобретаем исключительно последние инновационные модели с замкнутым оборотом наличных – они обеспечивают и высокую отказоустойчивость устройств и позволяют вносить больше средств за одну операцию. Теперь для погашения кредита или внесения средств на депозит клиенту не требуется приходить в офис банка и ждать очереди в кассу. Также мы сделали более удобной навигацию клиентов по поиску банкоматов с приемом наличных как на своих web-площадках, так и при обращении в контакт-центр.

Что еще?

Группе ВТБ удалось совершить настоящий прорыв в сфере управления рисками и сформировать систему защиты операций, отвечающую последним достижениям платежной индустрии – в третьем квартале 2017 года завершен проект внедрения системы противодействия мошенничеству на платформах RSA TransactionMonitoring&AdaptiveAuthentication и SAS. Уже на этапе пилотной эксплуатации система позволила снизить сумму потенциального риска от мошеннических угроз более чем в пять раз.

Этот проект уникален для российского финансового сектора целым рядом характеристик. Он существенно повысит степень защищенности карточных операций клиентов, дистанционного банковского обслуживания корпоративного бизнеса, интернет-банка и мобильных приложений розничного бизнеса. Многоуровневая система защиты блокирует все подозрительные транзакции, при этом сохраняется высокая степень эффективности проведения платежей.

По сути, это полноценная кроссканальная система онлайн-мониторинга. При оценке рисков модель учитывает не только детали конкретного платежа или последовательность операций в каком-либо клиентском канале, но и активность клиента в других платежных каналах. Для примера: если мы видим, что за пять минуть до проведения операции по карте в Испании клиент совершил операцию по своему мобильному устройству с территории России, то банк отклонит операцию и оперативно свяжется с клиентом для подтверждения платежа. Таким образом мы защищаем не отдельные операции, а самого клиента – и не важно, через какой канал он обращается в банк.

Еще одним важным стратегическим направлением для нас является централизация всех основных процессинговых функций в рамках единого процессингового центра Группы. ДОПБ прилагает для достижения данной цели максимум усилий. Сосредоточение в едином управлении всех фронтальных процессинговых функций объединенного банка позволит повысить качество и снизить стоимость необходимого функционала.

Рынок

Если посмотреть на рынок, то какие тренды в развитии банковской операционки вы бы отметили?

В нашей сфере так: новое – хорошо востребованное старое. Поэтому главный тренд – повышение эффективности. А это означает, что в приоритете – улучшение бизнес-процессов и их автоматизация – этими историями, как я уже рассказал, мы активно занимаемся.

Важный и интересный аспект повышения эффективности – так называемые lowcost locations, или вывод операционных функций из Москвы в регионы. В ВТБ есть центры операционной поддержки в Улан-Удэ, Нижнем Новгороде и Воронеже, плюс Оренбург для розницы. Два центра есть у ВТБ24. В 2018 году у нас будет группировка из шести центров, это приблизительно 2500 человек в Москве и 1500 человек в регионах. Поскольку мы нацелены на повышение нашей эффективности, то не исключен еще ряд шагов по выводу операционных функций в региональные центры.

Вокруг много разговоров о роботизации поточных функций бизнеса. Вы как ощущаете эту тему?

Для нас роботизация – это использование искусственного интеллекта для повышения производительности процессов и труда сотрудников. Уже есть несколько подобных успешных внедрений. Та же система по мониторингу мошеннических операций позволяет анализировать большие массивы данных (big-data) в онлайн-режиме и выдавать на основании заданных людьми параметров программные решения, «машина» постоянно совершенствует эти правила. За счет этого мы имеем возможность отслеживать все операции нашего розничного бизнеса, привлекая к этому минимальное количество сотрудников. В объединенном банке мы хотим расширить сферу применения этого роботизированного продукта – использовать его для мониторинга операций корпоративных клиентов, среднего и малого бизнеса.

А к аутсорсингу услуг как относитесь?

А мы его используем и, скажу больше, воспринимаем как необходимый инструмент для повышения эффективности работы ДОПБ. Например, в Петербурге выпускаем карты силами местной аутсорсинговой компании, за счет этого существенно сократили срок доставки карт клиентам. В целом по стране большая часть наших допофисов и банкоматов обслуживается силами аутсорсеров.

Руководитель

В знаменитом фильме героиню спрашивают, как же она научилась руководить таким огромным коллективом. В чем ваш секрет?

Есть другой хороший пример – про английский газон, секрет которого в том, что нужно посадить траву, а потом 300 лет ее стричь… Я руковожу людьми с 15 лет – с тех пор, как пришел в Нахимовское училище. И вот как-то оно у меня получается.

А военный опыт помогает руководить операционной работой банка?

Не совсем. Полжизни я занимался тем, что командовал мужчинами, а вторую половину жизни я руковожу женщинами – и вторая половина мне гораздо больше нравится. У нас хоть и не военная организация, тем не менее операционка базируется во многом на, чего греха таить, монотонных процессах, требующих огромного внимания, и здесь я честно скажу, что женщины по своему психо-физиологическому типу больше соответствуют такой работе. У нас где-то 80% женщин и 20% мужчин, хотя есть подразделения, где большая часть – мужчины: инкассация, например. Такое соотношение характерно не только для России.

С какими мыслями шли в объединенный банк?

Перед приходом в ВТБ меня много пугали здешней бюрократией. Тем не менее я вижу: если приходишь к коллегам с подготовленной и обоснованной позицией, то как правило тебя слушают и дела движутся в хорошем темпе. На первых порах важно встроиться в новый банк, понять внутренние правила игры и обогатить их своими.

Строя объединенный банк, часто возникает тема корпоративной культуры. Для вас она из чего состоит?

Конечно, корпоративная культура – вещь очень важная. И во многом она зависит от руководителей – своим примером они демонстрируют тот кодекс поведения, которому следуют все сотрудники. Причем речь идет не только о взаимодействии внутри конкретного департамента, но и о взаимодействии со смежниками, всем банком в целом.

Своим сотрудникам я так формулирую нашу миссию: мы – сервисное подразделение и нам крайне важно не замыкаться в себе, а регулярно получать обратную связь от наших бизнес-партнеров и клиентов. Важно все это учитывать и анализировать, на основании этого постоянно улучшать наши сервисы.

Людей с какими качествами предпочитаете набирать себе в команду?

Во-первых, честных. Во-вторых – стрессоустойчивых. И, естественно, компетентных в своем деле. Важно и то, чтобы люди умели работать в команде. Бывает, до прихода к нам люди успели поработать в организациях, где как таковой командной работы и не существовало. Это, конечно, большая проблема.

У вас есть профессиональная мечта, которую хотелось бы реализовать в объединенном ДОПБ?

Если посмотреть на мой жизненный путь, то видно: я всегда прихожу в организацию надолго и, откровенно говоря, ухожу из нее, будучи на топовой позиции. В ВТБ у меня задача аналогичная…

Свою основную задачу как руководителя как определяете?

Я не могу сделать работу за всех 10 тысяч человек, которые у меня в подчинении. У меня другая задача – правильно организовать работу людей и постоянно вдохновлять их на достижение новых результатов. Замотивированные люди горы сворачивают. И они ходят на работу с радостью. Если человек, проснувшись, говорит «вот, опять на работу» – все, это труба, надо искать новое место для применения своих сил. У человека должно быть удовлетворение от своей работы.

Получается, с этой точки зрения вы счастливый человек…

Абсолютно! Мне моя работа нравится, и никакие проблемы не способны, как говорится, сбить с толку. Операционка – такая тема, где всегда есть какие-то проблемы. Но их успешное решение и приносит наибольшее удовлетворение.


Валерий Чулков - член Правления

По материалам корпоративного журнала ВТБ «Энергия команды», зима 2018