Елена Туманова о "бережливом" подходе в Банке

Елена Туманова о "бережливом" подходе в Банке

01 августа 2019
Елена Туманова, советник департамента операционной поддержки бизнеса Банка ВТБ по внедрению производственной системы на базе Lean-технологий
Досье 
Окончила Институт cтран Азии и Африки МГУ им. М. В. Ломоносова. Начинала трудовую деятельность в ЗАО «Газпром-инвестхолдинг», в 2005 году перешла в ОАО «Русский алюминий». С 2011 года Елена работала в Банке ВТБ24, с 2018 года –Банке ВТБ. Руководит такими направлениями деятельности, как: 
  • внедрение и развитие производственной системы бэка: формирование стратегии, методологии, системы мотивации, обучение сотрудников;
  • поддержка системы непрерывных улучшений, внутренней «бережливой» культуры подразделения;
  • управление программами проектов по оптимизации внутренних процессов и их координация;
  • внутренний консалтинг по инструментам Lean Six Sigma , обучение сотрудников.
Имеет практический опыт реализации проектов по оптимизации процессов, отчетности, системы охраны труда; разработки и внедрения системы предложений компании и мотивации сотрудников.


Уникальный опыт

Как начиналось внедрение Lean в департаменте операционной поддержки бизнеса (ДОПБ) Банка ВТБ?
Елена Туманова: Для повышения эффективности бизнес-процессов и сдерживания количества персонала бэк-офиса на фоне роста Банка ВТБ появилась необходимость быстро меняться. Это и стало причиной внедрения Lean в опера¬ционном департаменте в 2011 году, тем более что условия сложились уникальные.

В чем заключались эти условия?
Е.Т.: В локальном внедрении отдельно взятого подразделения банка. Авторитетные авторы статей о методологии Lean писали, что это невозможно. Но чем сложнее задача, тем интереснее ее решать. Изучив инструменты Lean, мы отобрали только подходящие нашей специфике и сформировали пилотные группы для внедрения первых проектов.

В чем особенности локального внедрения?
Е.Т.: В рамках ДОПБ мы оптимизируем процессы, владельцами которых являемся. Из плюсов локального внедрения: скорость принятия решений, право на ошибку, если не получаем ожидаемый эффект. Из минусов: отсутствие аналогичной динамики в работе с другими профильными подразделениями банка над сквозными или кросс-функциональ-ными процессами. Речь идет не об отсутствии у коллег желания пойти навстречу в решении сложного вопроса, а о нехватке в подразделении внутренних технологий оперативного рассмотрения идей по улучшению процессов, то есть культуры изменений. Фактически не всегда находились место и возможность для развертывания Lean. В этом смысле внедрение методологии в рамках всего Банка ВТБ было бы очень полезным.

Расскажите, пожалуйста, с какими трудностями вам пришлось столкнуться?
Е.Т.: Начинать что-то новое всегда сложно, но очень интересно. Когда мы говорим о методологии, даже скорее философии Lean, работа предполагает общение с людьми, которым нужно не только транслировать позицию руководства и обозначать сроки внедрения инициатив, но и убеждать, что изменения полезны как для них самих, так и для всего банка. Важно донести идею, что Lean – это просто и перспективно. Образно говоря, нужно заразить сотрудников оптимизмом и верой в успех. Без этого никак. И вот на этом этапе очень важна регулярная поддержка руководителя, выстраивание прозрачных коммуникаций и системы мотивации. Не должно появиться ощущения, что в департаменте растет громоздкая бюрократическая схема, в которой сотрудник будет терять массу времени, пока успеет поделиться своей идеей по улучшениям.


Культура изменений

Вам удалось заразить идеей коллег?
Е.Т.: Думаю, да! Результаты работы с 2011 года показывают достаточно хорошую динамику развития нашей производственной системы (ПС). Считаю, что нам удалось создать внутреннюю корпоративную культуру изменений, такую среду, где любой сотрудник может найти применение своим знаниям и получить обратную связь.
Мы осознанно не формировали внутри департамента отдельное подразделение, занимающееся внедрением изменений. Мы хотели максимально вовлечь в процесс оптимизации ПС руководителей всех уровней.
В 2016 году формализовали у себя институт «Lean-лидерство», где Lean-лидер – это сотрудник управления ДОПБ, отлично владеющий инструментами и методологией постоянных улучшений, он же наставник и проводник философии Lean. Сейчас в департаменте 25 таких лидеров, каждый из которых успешно координирует работу по проектам внутри своего управления, проводит тематические встречи, дает обратную связь, консультирует сотрудников. Эту работу коллеги выполняют в свободное от основных обязанностей время, приобретая полезные навыки управления проектами, процессами и командами. Считаем, что наши Lean-лидеры – это значимая часть кадрового резерва всего департамента.

Что мотивирует сотрудников?
Е.Т.: Максимальная вовлеченность руководителя департамента в развитие ПС, внимание к создаваемым проектам и достижениям коллег.
В рамках системы мотивации результаты сотрудников обязательно фиксируются и транслируются в качестве «лучших практик». Мы всегда ждем и приветствуем обратную связь, активное общение, новые предложения. Для этого проводим неформальные встречи с руководством ДОПБ, поездки на «бережливые предприятия» регионов нашего присутствия, создаем программы по обмену опытом с сотрудниками из других компаний в рамках внедрения Lean. Например, в первом квартале 2019 года наши коллеги из РЦОП города Барнаула посетили компанию «СиСорт» (компания¬-лидер по производству сепараторов. – Прим. ред.) и изучили их опыт внедрения Lean.
Ежегодно мы проводим конкурсы на выдающиеся проекты, лучшие стенды производительности отделов ДОПБ и другие мотивационные активности. Все мероприятия планируем заблаговременно, включая их в годовой план развития ПС департамента.

Каковы критерии успешности вводимых изменений?
Е.Т.: Эффективность изменений отслеживается по традиционным метрикам, таким как: количество проектов по улучшениям, экономический эффект от реализации, степень вовлеченности сотрудников.
Если сравнивать результаты на старте и сейчас, разница ощутимая. Мы начинали с 20 проектов в 2011 году с общим экономическим эффектом примерно 18 млн рублей. По итогам 2018 года было реализовано более 200 проектов с экономическим эффектом 300 млн рублей.
Экономический эффект рассчитываем достаточно просто: по объему освободившегося времени операций, функционала, в рамках стандартизации и упрощения процессов, устранения «узких» мест. Степень повышения эффективности процессов зависит от многих составляющих и варьируется от 10–15 % до 40–50 %.


Понятный инструмент

Кто внедряет проекты по улучшениям и как это происходит?
Е.Т.: Так как идеи и предложения по оптимизации касаются только процессов, где владельцем является наш департамент, то решение о внедрении и изменениях принимается по большей части внутри ДОПБ, на управляющем комитете по развитию.
Инициатор идеи и реализовывает проект в команде профильных специалистов, предварительно заручаясь поддержкой руководителей подразделений.
Базовые знания по проектному управлению сотрудники получают на внутренних семинарах-практикумах, кроме этого, нами разработана методология управления внутренними проектами по улучшению в рамках ПС департамента, где в простой форме описаны сценарии управления каждым типом проекта. Подразумевается, что любой сотрудник ДОПБ сможет заполнить форму паспорта проекта и в дальнейшем отчитаться о результатах.

Вы упомянули несколько типов внутренних проектов. На чем строится типология?
Е.Т.: Разделение простое, оно основано на показателях прогнозного или факти¬ческого экономического эффекта.
«Lean-проект» – это крупный проект с эффектом более 1 млн руб¬лей. Он чаще затрагивает ключевые или сквозные процессы департамента. Для реализации этого проекта требуется согласование руководителя и управляющего комитета ДОПБ по развитию.
«Kaizen-проект» – проекты быстрых улучшений с экономическим эффектом менее 1 млн рублей. Для реализации этих идей не требуется прямое согласование руководителя департамента. Сроки внедрения изменений варьируются от одного дня до трех месяцев. Чем проще проект, тем проще и форма отчетности по нему.
С этого года мы ввели формат «Kaizen одной строкой» (КОС). Теперь сотрудник может информировать о своих достижениях в реализации проекта, потратив на заполнение формы не более 10 минут. Совсем отказываться от документооборота мы не видим смысла, чтобы не потерять «лучшие практики» разных лет и историю изменений процессов.

Чем вы руководствуетесь при выборе инструментов Lean?
Е.Т.: В большей степени здравым смыслом. Процесс ради процесса – не наш вариант. Если что-то пошло не так и предложенный инструмент или формат работы кажется сотрудникам громоздким, ненужным, мы проводим анализ, после чего отказываемся от изменений или корректируем наши действия. ДОПБ – большое подразделение, включающее в себя очень разные направления деятельности. Мы хорошо понимаем, что одинаково успешного внедрения на всех участках быть не может.

Есть ли будущее у «бережливого» подхода в банках?
Е.Т.: О перспективах говорить уже нет смысла, Lean – это факт, позитивная неизбежность, без которой прогрессивный банк существовать не сможет. Отраслевое развитие идет быстрыми темпами. Чтобы ему соответствовать, чтобы банк оставался в лидерах, надо уметь реагировать на любые изменения. С точки зрения создания условий для саморазвития, совершенствования процессов и уровня компетенций сотрудников Lean точно может помочь, и опыт нашего департамента ускорит распространение культуры улучшений во всем Банке ВТБ.

Инструменты Lean, которые использует департамент операционной поддержки бизнеса Банка ВТБ

Практики, которые «прижились», можно поделить на несколько категорий. Мы углубляемся в каждую, наполняя необходимыми именно нам деталями, схемами, подходами к разным типам проблем. Это как квест, где понятны логика, базовая схема или маршрут, но каждый раз нужно выбирать лучший из наборов инструментов.

1. Потери и их анализ.
На знании и умении идентифицировать потери строится основная работа по оптимизации процессов.

2. Value Stream Mapping (VSM), или визуализация процесса.
Создавая карту, легче увидеть «узкие» места, потери, операции, не добавляющие ценности продукту или услуге, наметить первоочередные направления для оптимизации. Визуализация, умение «зарисовать» процесс схематично (или его небольшой участок) значительно экономит время при обсуждении возникших проблем и избавляет от написания длинных объяснительных документов. На схеме можно показать все честно.

3. Визуальный менеджмент, работа с доской производственных показателей.
Визуализация помогает сотрудникам быстро оценить обстановку без лишнего поиска информации посредством определенных сигналов и индикаторов. Мы все знаем, что зеленый цвет означает действие, штатное развитие событий, красный – внимание, опасность или отклонение. Такие условные обозначения работают на производстве, ну а в офисные «цеха» мы перенесли цветовую индикацию по отметке важности документов или папок, маркировку оборудования или документа по какому-либо признаку, а также обязательный справочный стенд подразделения. Общее информационное поле, знание своих «красных» зон, короткие оперативки «на ногах» около стенда позволяют по части процессов превентивно реагировать, не доводя показатели до критических ситуаций (например, резко растущий поток входящих документов стал виден на диаграмме объемов выполненных работ сотрудников, что позволяет руководителю вовремя перераспределить ресурсы или принять иные управленческие решения во избежание накопления стоков).

4. Система организации рабочего пространства 5S.
Сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте и совершенствование или самодисциплина – отличный командный инструмент, помогающий привить сотрудникам полезные привычки, приучающие к внимательному отношению к деталям, проблемам и потерям.

5. Lean six Sigma.
Статистический метод, который в операционном подразделении необходим для анализа изменений процесса и допустимых рамок колебания показателей.

6. Система реализации предложений сотрудников.
Ключевым моментом внедрения Lean является следование правилу «Предложил – сделал!», отлично зарекомендовавшему себя как метод проектного управления в упрощенном варианте.