Илья Гончаров: мы стремимся выигрывать сделки за счет качества идей, а не нормой прибыли

13 апреля 2020

В российской банковской сфере в сегменте корпоративно-инвестиционного бизнеса функция создания структурных продуктов (Structuring) появилась сравнительно недавно. Далеко не все клиенты понимают, насколько полезны для них могут быть именно те банки, у которых систематизировано создание нестандартных решений. За подробностями мы обратились к руководителю департамента структурных продуктов и структурирования — старшему вице-президенту Банка ВТБ Илье Гончарову.

Илья, давайте, прежде чем говорить о сути вашей функции, обсудим, как устроена ваша команда. К кому нужно обращаться и по каким вопросам?

В команде более 70 человек, и у меня три заместителя, которые отвечают за структурное финансирование, структурные решения и управление структурированием транзакций. Если максимально упростить, то корпоративные клиенты к нам в банк приходят либо взять взаймы денег, либо решить какую-то задачу. Так что если клиенту прежде всего нужно финансирование — обращаться к Борису Серге­еву, он отвечает за структурное финансирование. По всем другим темам — к Дмитрию Суспицыну, главе управления структурных решений. А если есть сомнения — ко мне, и по имейлу, и по телефону.

Какие люди работают в департаменте структурных продуктов и структурирования? Как вы их подбираете и где находите?

Люди в департаменте очень разные, и это не случайность. Мы, как правило, очень избирательны и нанимаем ребят либо из лучших профильных вузов России, либо из топовых международных бизнес-школ, например из INSEAD, из Гарварда, из LBS. Но есть у нас и юристы, и консультанты из «большой четверки», и даже выпускник духовной академии. Так что если клиент совсем запутается в структуре, мы готовы его поддержать всесторонне. Большинство ребят начали карьеру в bulge bracket investment banks . Несколько человек пришлось в Москву перевести из Лондона — ведь в России традиционно все же больше ребят космонавтами или чиновниками стать мечтают, а не структураторами.

Справка

Вulge bracket investment banks (англ.) — это самые крупные, наиболее прибыльные и глобальные инвестиционные банки, которые работают с крупнейшими коорпорациями и государствами.

Илья, а у вас есть какая-то особенность в общении с сотрудниками?

Я со всеми по возможности предпочитаю говорить на «ты», а в департаменте у меня это обязательно. Мы занимаемся сложными сделками, и когда люди друг с другом на «ты» — им намного проще и мнение свое выражать, и спорить. А в споре рождаются ценные решения. И если кто-то в работе ошибку видит — намного проще о ней сказать, когда вы на «ты». Есть известный кейс про то, как компания «Корейские авиалинии» была самой опасной до тех пор, пока в ней пилоты обращались друг к другу на «вы». Корпорация «Боинг» провела расследование и выявила, что перед крушением командир самолета часто игнорировал то, что говорил второй пилот — он по-корейски к капитану строго на «вы» обращался. А ведь в «Боингах» не просто так в кабине по два пилота — там есть чем заняться, работа сложная. В английском языке нет «вы», и инженеры «Боинга», создавая самолет, рассчитывали на полноценную работу обоих пилотов. В результате расследования авиакомпания обязала пилотов говорить в кабине только по-английски, чтобы убрать и «вы», и излишнюю иерархию. Такой переход на «ты» стал основой того, что «Корейские авиалинии» сейчас одна из самых безопасных авиакомпаний в мире. Вот и у нас так же — важно, чтобы вне зависимости от старшинства мнение каждого было услышано и не затмевалось титулами и названиями должностей.

Обратите внимание — мой офис от группы отделяет прозрачная стена. Сотрудники должны меня видеть. Я радуюсь, когда ребята вот так просто заходят поговорить или мозговой штурм устроить. Моя группа работает в пяти странах, и везде мы сидим вместе. А каждый четверг всей группой (70 человек) во время видеоконференции в течение часа разбираем интересные сделки и ситуации. Каждый член команды должен хотя бы раз в год об интересной сделке рассказать. Идеи порождают идеи.

Как управлять командой, чтобы сохранять ее динамизм и креативность?

Умение найти решение — важное конкурентное преимущество для банка. Мы стремимся выигрывать сделки за счет качества идей, а не нормой прибыли. Психологи знают, что первая функция, которая пропадает под давлением или при стрессе, это креативность. Поэтому, выстроив жесткую иерархию в группе, я могу подорвать ее потенциал. Я стараюсь нанимать людей, которые умнее меня и которые лучше меня могут делать то, за что отвечают. Моя роль в команде, наверное, больше всего похожа на роль режиссера в театре. Моя задача — помочь каждому из суперзвезд раскрыться и скоординировать их работу.

Досье

Илья родился в Москве. В 1996 году окончил Goizueta Business School, Emory University в США по специальности Business Administration. Начал карьеру в Bank of America в 1996 году, сначала работал в головном офисе в США, затем в Лондоне. В 2005 году перешел в Deutsche Bank, где отвечал за структурирование инструментов с фиксированной доходностью для СНГ.

В 2008 году присоединился к команде ВТБ Капитал, возглавив функцию структурирования глобально, а сейчас руководит тем же направлением в масштабе всей ГБЛ Корпоративно-инвестиционный бизнес. В декабре 2019 года назначен руководителем департамента структурных продуктов и структурирования — старшим вице-президентом Банка ВТБ.

Какое качество вы больше всего цените в своих коллегах?

Умение совмещать в себе нацеленность на результат с отсутствием боязни принимать нестандартные решения. Таких людей не очень много, если посмотреть — по старинке многим кажется надежнее. То есть мне нужно найти тех, кто может мыслить и работать нестандартно и нацелен на результат.

А как вообще зародилась идея делать что-то нестандартное в банках? Они же знамениты своей консервативностью.

Концепция самой функции зародилась около 20 лет назад в инвестбанках, занимавшихся инвестициями на развивающихся рынках. Тогда они торговали в основном публичными бумагами. Это и отличало их от коммерческих банков, которые делали непубличные сделки для клиентов, например выдавали кредиты. И тогда родилась идея структурировать непубличные сделки в такие инструменты, которые инвестбанк мог бы своим инвесторам продать. Например, из кредитов могли сделать облигации, а из векселей — дериватив 1. В результате инвестор при том же кредитном риске получал инструмент с более высокой доходностью, а для корпоратов открылись новые источники финансирования и продукты. Инвестиционные банки стали конкурировать с коммерческими. Продукты и задачи с тех пор развились и изменились, но суть структурирования осталась той же — сделать из того, что хочет клиент, то, что приемлемо для банка или инвестора. Ну и, естественно, это особо актуально тогда, когда стандартным банковским продуктом задачу не решить.

Почему структурное финансирование в ВТБ выделяют в отдельную функцию?

В банках, которые работают на развитых рынках, структурирование — это больше умение, чем функция. В России рынок финансовых услуг достаточно молодой, и многие банковские продукты еще не стандартизированы, но потребности наших крупнейших корпоративных клиентов такие же, как и на развитых рынках. Вот и приходится практически под каждого клиента и под каждую ситуацию структурировать отдельное решение. В КИБе мы более половины дохода получаем от сделок, где используются нестандартные продукты, где решение для клиента нужно структурировать. Соответственно системный подход к разработке и воплощению таких решений — важная функция для банка и зачастую источник конкурентного преимущества.

То есть структурное финансирование актуально только на развивающихся рынках?

Не совсем так. На развитых рынках структурное финансирование тоже есть. Просто на развитых рынках стандартных продуктов больше. А на развивающихся приходится больше делать вручную, под заказ. Естественно, чем более развитым будет становиться рынок, тем больше будет стандартных продуктов. Мы и сами в это лепту вносим — есть много продуктов, которые мы сами стандартизировали и больше ими не занимаемся.

Справка

Дериватив — финансовый инструмент, стоимость которого изменяется в зависимости от базового финансового актива (например, процентной ставки, курса валюты или цены на золото).

А можете привести пример того, что делает группа?

Мы работаем с очень широким диапазоном и продуктов, и ситуаций. От структурирования инвестиций — как, например, в «Бургер Кинг» или Теле2, до финансирования знаковых приобретений, таких как «Эльдорадо». Мы также активно предлагаем клиентам решения по хеджированию 1 валютных, процентных и других рыночных рисков. Мы для крупных корпораций в России по хеджированию доминирующий игрок. Работаем мы и на международных рынках — от структурирования таких крупных сделок, как Essar в Индии, до создания хорошо диверсифицированного кредитного портфеля в Западной Европе.

Я слышала, что все, с чем вы работаете, очень сложные проекты.

Это не совсем так. К нам клиенты часто обращаются с непростыми задачами и, зная, что у нас богатый опыт, ожидают быстрых решений. Мне приходит в голову аналогия. Как сделать простой в управлении автомобиль? Одна из вещей, которая делает его простым в управлении и использовании, — это автоматическая коробка передач. Сел, нажал на педаль и поехал. Просто? Конечно! А теперь попробуйте за пять минут объяснить комитету, как работает автоматическая коробка передач и почему она будет функционировать без сбоев, какие у нее есть плюсы и минусы при разных условиях. Да, еще важно, почему она столько стоит, если такая простая? И вот раскрываешь эту коробку, а там действительно система планетарных шестеренок, которые используют центробежную силу для того, чтобы подключаться в правильный момент. И все думают: «О! Это какая-то сложная история!» Наша задача — взять вот эту сложность и максимально ее оставить внутри команды, чтобы это не ложилось на плечи клиента.

Почему структурное финансирование — это функция фронт-офиса?

Как в моей аналогии с коробкой передач, часто дизайн решения помогает нам выиграть сделку. Просто конкурировать по цене — дело неблагодарное, особенно когда у нас не самые дешевые пассивы на рынке. Например, когда к нам приходили клиенты за деньгами для покупки других компаний, помимо кредитов, мы это делали и через выпуск акций, и облигаций с деривативами, и через создание совместных предприятий. Клиентам это дает возможность быстрее закрывать сделки или не создавать дополнительной долговой нагрузки. Банку — более эффективно использовать наш капитал. Но придумать решение — это лишь полдела, его нужно воплотить в жизнь и закрыть сделку. И тут умелая работа с клиентом становится ключевым фактором успеха.

Справка

Хеджирование — стратегия защиты от потерь, вызванных изменением рыночных котировок. Чаще всего клиенты заключают хеджирующие сделки, чтобы защититься от движений курса рубля, изменения процентных ставок или цены таких товаров, как нефть или золото. Как правило, для хеджирования используют деривативы.

Повлияла ли на вас ситуация 2014 года?

В каждом инвестбанкире заложено умение трансформироваться. Когда настало время санкций в 2014 году, я собрал здесь всех своих ребят. Они были грустными: рубль упал, зарплаты у всех упали, в магазинах все подорожает, мы ничего не сможем сделать, мы нигде не сможем работать... И я сказал: «Наше умение трансформироваться — это самое главное, что у нас есть». Так и получилось. Санкции на самом деле нам помогли, они дали какую-то абсолютно новую энергию, новый виток. Во-первых, конкуренции стало меньше. У нас улучшился реестр клиентов, потому что если раньше они по привычке звонили в Deutsche Bank и Goldman Sachs, то в новой реальности они пришли к нам. И это правильно, потому что на самом деле с точки зрения продуктового наполнения то, что делаем мы, не сильно отличается от западных банков, а может, и вообще не отличается. А опыта у нас значительно больше — мы по 200 сделок в год для крупных клиентов в России закрываем.

Какие задачи стоят перед вашей командой для реализации стратегии 2019–2022?

В России быстро развивается рынок финансовых услуг, он становится все более конкурентным. При этом у нас не самые дешевые пассивы на рынке и, что естественно, ограниченный капитал. Следовательно, эффективность структуры сделки для клиента, нагрузка сделки на капитал банка и использование внутренних источников ликвидности становятся важными факторами успеха в достижении целей стратегии. Не сочтите за хвастовство, но я не знаю другой команды в России, у которой было бы столько же опыта в этом, как у ВТБ.

Другие новости