Гариф Ромашкин о том, как выстраивать эффективную работу с командой, партнерами и клиентами

07 октября 2019

О том, как удается поддерживать показатели удовлетворенности клиентов на стабильно высоком уровне, что значит «Дорожить клиентом», как выстраивать эффективную работу с командой, партнерами и клиентами, рассказывает руководитель дирекции по Тюменской области Гариф Ромашкин.



Гариф Ромашкин с 2016 года занимает должность управляющего региональным операционным офисом (РОО) «Тюменский». Лицо города – номинант 7-й ежегодной премии «Человек года» в номинации «Банкир года».


За три года вашей работы в должности управляющего какие самые главные достижения можете назвать?
Первое, что приходит в голову, когда мы говорим о достижениях, – это те ребята, которые сейчас работают в Тюмени. У нас очень сильная команда, мы вместе добиваемся результата по всем направлениям. Я горжусь каждым руководителем, который сейчас со мной работает, каждым сотрудником.

А если мы будем говорить о конкретных достижениях, которые можно оцифровать?
Нам вручили в прошлом году диплом как лучшему филиалу – мы заняли 3-е место. Всего лишь третье место, конечно (улыбается), но, в любом случае, с последнего, которое было, когда я только пришел, до третьего дойти – это очень классно. Нам вручили буквально месяц назад кубок как лучшему филиалу по среднему и малому бизнесу в Уральской дирекции по результатам первого полугодия. В розничном бизнесе мы также первые в Уральском федеральном округе по интегральному выполнению плана за первое полугодие. Это вполне конкретные результаты, которыми можно гордиться команде.

Какие характеристики команды помогают в достижении таких результатов?
Конечно, характеристики зависят от задач, которые нужно решать. Есть разные этапы развития и очень разные функциональные роли членов коллектива. Но при всем многообразии компетенций, есть одна вещь, которая, хочется верить, нашей команде присуща, – мы движимы идеей стать лидерами в своих отраслях и привести филиал к лидирующим позициям. На всех совещаниях, на всех совместных мероприятиях, на всех планерках мы обсуждаем, конечно, тактические вещи, но на стратегическом уровне мы понимаем, зачем это делается. Характеристика не лидеров в команде, а характеристика самой команды – это единообразие целей. Когда у команды цель одна – это сильно помогает.

Какие вы перед собой ставите цели?
Все очень просто – мы хотим сделать так, чтобы РОО "Тюменский" стал лучшим филиалом в стране.

Как вы доводите стратегии, цели до руководителей, до команды, чтобы они были единым целым?
На практике – несколько каналов коммуникации с командой. Прежде всего мы начинаем год с большого выездного совещания, где в выходной день собираем всех сотрудников всех уровней команды РОО. На этом совещании каждый блок подводит итоги прошлого года и ставит задачи на следующий, мероприятие включает тимбилдинговую часть. Есть еще большое подобное мероприятие летом, когда мы уже без рабочей повестки просто собираемся все вместе. Помимо полуразвлекательных мероприятий у нас есть еще стратегические совещания уже только руководящим составом, которые мы стараемся проводить раз в полугодие или раз в квартал. И очень много мы делаем сквозных коммуникаций, помимо тех совещаний, о которых я сказал.

А что вы лично делаете для достижения целей?
Я делаю так, чтобы команда работала эффективно. Если я вижу, что руководитель самостоятелен, и ему нужно только дать ресурс и поставить задачу, то стараюсь не мешать. Есть другая история, когда человек только пришел на руководящую позицию, ему нужна помощь и большее внимание с моей стороны, но все равно, когда я и с этим человеком работаю, я понимаю, что это временная мера, и моя задача – вырастить самостоятельность в принятии решений, в тактических и даже стратегических.

Теперь хотелось бы затронуть вопрос вашей активности в социальной сети. Вы активный инстаблоггер. Считаете ли вы себя таковым?
Да нет, конечно. Какой я инстаблоггер. (смеется)

Но, в любом случае, клиенты и сотрудники делают какие-то выводы о вас, когда смотрят ваш аккаунт. Влияет ли это на сотрудников, на клиентов, на восприятие вас как руководителя ВТБ, на сам Банк ВТБ?
Здесь главное не перегибать, это хобби. Не нужно превращаться в инстаблоггера, я все же банкир. При этом я понимаю, что это может принести пользу и бизнесу. Когда нам нужно проинформировать о чем-то, то многие клиенты узнают это из моего аккаунта и социальных сетей моих сотрудников. Это часть новой реальности, игнорировать этот ресурс сейчас уже нельзя. Уметь правильно с ним обращаться – да. В инстаграме есть возможность показывать деятельность банка широкой аудитории. Вот это действительно работает, потому что практически ни одно значимое мероприятие не проходит без участия Банка ВТБ сейчас.

Когда успеваете отслеживать комментарии? Навигируете или нет, отвечаете или не отвечаете? Как отслеживаете негативные отзывы, если они появляются?
Безусловно, всем нужно отвечать. Я чаще навигирую на руководителей функциональных направлений, иногда отвечаю сам. Негативные отзывы тоже бывают. По классике хочется вспомнить книгу «Жалоба как подарок». Был клиент, недовольный обслуживанием, мы решили его проблему, потом он написал положительный отзыв у себя в сети и стал нашим постоянным клиентом. Искренне были рады такому завершению ситуации.

Как выстраиваете работу с обратной связью клиентов?
У нас есть стандартная рекомендация руководителю офиса, как работать с качеством обслуживания. В вопросе управления клиентским качеством, сбор обратной связи - конечно, это якорь. Помимо анализа процесса замыкания обратной связи клиентов и анкет, мы тщательно разбираем претензионные обращения клиентов прямо на месте в самом офисе. Исправляем системные проблемы, на которые можем повлиять. Еще одним инструментом являются неформальные команды качества в отделах и офисах со своими лидерами. В рамках команд сотрудники предлагают инициативы по повышению качества обслуживания. Обратная связь от сотрудников, работающих с клиентами, очень полезна. Модерирует команду либо руководитель подразделения, либо назначается ответственный сотрудник. Иногда это отстающий сотрудник, которого делают ответственным за функцию, чтобы он и себя подтянул и остальных. Некоторые обратную модель используют, когда лучшего делают ответственным за всех остальных в рамках конкретного подразделения.

Если мы говорим о сервисе, то какие вы используете инструменты? Какие «фишки» есть?
У каждого подразделения есть свои. У нас есть библиотека тактических решений, где мы собрали то, что можно унифицировать и транслировать на всех. Знаете, у меня бывают споры с руководителем функции по управлению показателем удовлетворенности клиентов. Важно, чтобы управление показателем не подменяло управление качеством. Это очень важная вещь, которую я пытаюсь команде транслировать: мы не цифрой управляем, а тем, чтобы клиенты получали удовольствие от обслуживания. И если есть какие-то вещи, которые клиентам не нравятся, на них нужно обращать внимание. Банку выгодно, чтобы его клиенты были счастливы. И, конечно, с общечеловеческой позиции хочется работать в таком банке, при этом не стоит забывать, что мы это делаем не для изменения цифры, а для того, чтобы потом клиенты привели новых клиентов и сами еще долго оставались у нас на обслуживании. Именно это базис, на котором мы уже потом строим инструменты, через которые можно управлять, поэтому созданы команды качества, поэтому мы обратную связь так тщательно анализируем от самих клиентов. И поэтому мы постепенно даем результат и увеличиваем показатели.

Как поменять менталитет сотрудников с формы на смысл, с цифры на отношение?
На уровне сервиса, на уровне коммуникаций, на уровне риторики первых лиц. Это уже происходит. И я хочу верить в то, что это транслируется дальше на все уровни, до операциониста в том числе, который клиенту смотрит в глаза, называет его по имени, и при этом понимает, зачем он это делает.

А в целом наш клиент он кто, он какой? Можете его описать?
Не могу, потому что, как и по всей стране, так и в отдельно взятом РОО, портрет клиента очень сильно отличается, и разные вещи делают клиентов счастливыми. Здесь нет задачи типизировать клиента и объяснить, что нужно универсальному клиенту, а задача, чтобы руководитель на подотчетной себе территории понимал, что у него за клиенты, и как этих клиентов нужно сделать счастливыми. Вот это важнее.

В разговоре вы упоминали мероприятия и проекты, которые внедряете в рамках своего РОО. Делитесь ли вы с коллегами из других РОО лучшими практиками?
Инновационность – одна из сильных сторон нашего РОО. Система работает таким образом, что инициативы, поступающие от сотрудников, поощряются. Проектов у нас много, они сами рождаются на всех уровнях, в этом и ценность работы системы. Безусловно, мы их согласовываем, более того, мы не можем организовать большую часть из них без участия профильных подразделений. Коллеги из департамента маркетинга и рекламы нам очень помогают и всегда отзываются, департамент по работе с персоналом, административный департамент. Здесь один в поле не воин, мы всегда вовлекаем коллег в процесс и потом транслируем дальше. Если что-то может быть полезно для других регионов, они тоже это себе берут, как и мы.

Что для вас значит ценность «Дорожим клиентом»? И как это проявляется в вашей команде?
Это собирательный образ удовлетворенности обслуживанием. Это значит, что мы дали клиенту правильный продукт в нужное ему время с необходимым ему набором ценностей. Это не только про улыбку операциониста и гладко выглаженный пиджак, но и IT, и продуктовое наполнение, и про скорость принятия решений. Это про очень многое. И дорожить клиентом – это дать ему то, что он хочет, чтобы он уходил с улыбкой, и потом чтобы он с улыбкой еще вернулся, друга привел.

А как быть, если как раз есть вещи, на которые вы повлиять не можете? Как в таких ситуациях дорожить клиентом? Что нужно для этого делать? Может, вы используете эффективные инструменты?
Всегда есть внешние факторы, на которые мы не можем повлиять, а дорожить клиентом мы продолжаем, когда за него боремся. Очень многое зависит от того, как на местах с клиентом работают менеджеры от операциониста до руководителя офиса. Руководитель должен транслировать своим поведением то, как нужно работать с клиентами, с сотрудниками. Важно быть честным с клиентом, при этом использовать и подбирать правильный формат коммуникаций.

И последний вопрос: у вас в инстаграме упоминалась книга Арианны Хаффингктон «Процветание: третий критерий успеха». Вы задали вопрос своим подписчикам, однако, сами не ответили на него. Так как вы думаете, что такое успех? В чьих он должен быть глазах?
В своих. Мне кажется, что, как и история, связанная со счастьем, так и история, связанная с признанием успеха, это вопрос удовлетворенности своими действиями. Конечно, амбициозные люди никогда особо не удовлетворены и всегда видят возможности роста. Может быть, поэтому амбициозные люди постоянно пытаются все выше и выше идти. Самый сильный оценщик и самый сильный критик – это ты сам, и так должно быть.

Источник: Центр качества клиентского опыта Банка ВТБ.